Mielekkäämpää työtä ja laadukkaampaa palvelua – näin kehittämiskulttuuri näkyy OPn arjessa

“Pyrimme koko ajan parantamaan ja sujuvoittamaan toimintatapojamme.”

Tällä tavalla kehittämisen tiivistää tuore rahoitusneuvoja Henna Hakkarainen. Hän tarkastelee OPn toimintatapoja uuden tekijän silmin, sillä hän aloitti työskentelyn lainatarjouspalvelussa viime syksynä. Hakkarainen pääsi mukaan työyhteisöön, jossa kehittäminen on osa arkea. Kehittäminen on olennainen osa myös hänen työtään, se on ollut sitä ensimmäisestä päivästä lähtien.

“Käytäntöön laitetut ideat näkyvät työssä parhaimmillaan heti. Se on todella palkitsevaa”, Hakkarainen sanoo.

Kehittämiskulttuuri on integroitu viime vuosien aikana saumattomaksi osaksi OPn Keskitetyn palvelutuotannon, Kepan, toimintaa. Yksinkertaisimmillaan kyse on siitä, että kehityskohteen huomatessaan asiantuntija lähtee proaktiivisesti edistämään muutosehdotusta toimintaan. Kehittäminen on ennen kaikkea mielentila.

Erottamaton osa työtä

Tekijälähtöinen kehittäminen näkyy ja sen harjoittaminen laajenee erityisesti Keskitetyssä palvelutuotannossa. Kehittämiskulttuuri perustuu luottamukseen ja matalan hierarkian vuorovaikutukseen.

“Täällä tiedetään se, että jokainen on oman työnsä paras asiantuntija. Meillä on kulttuuri, joka tukee tekijöiden rohkeutta ja aktiivisuutta työn kehittämiseen”, Hakkarainen kuvailee toimintakulttuuria.

Tämän tiedostaa myös prosessikehityspäällikkö Minna Siikaluoma, jonka rooli kehitystyössä on kuunteleva ja ohjaava. Hän vastaanottaa Kepan vakuutuspalveluiden henkilöstön tekemät kehitysideat ja huolehtii niiden arvioinnista sekä hyväksihavaittujen ideoiden edistämisestä.

“Kehittäminen on otettu tavaksi toimia”, Siikaluoma sanoo.

Aktiivinen kehittäminen on erityisen tärkeää sujuvan palvelun ja mielekkään työn kannalta. Se tekee päivittäisestä työskentelystä toimivampaa niin yksilö- kuin tiimitasolla, mikä puolestaan välittyy asiakkaille laadukkaana ja nopeutuneena palveluna.

“Haemme toimintatapoja, joilla löydämme parhaan virtauksen asioiden tekemiseen. Hyvät sisäiset toimintatavat tarkoittavat mielekästä työntekoa ja mutkatonta asiakaskokemusta”, Siikaluoma kertoo.

Hakkaraisen työssä kehittämistä tapahtuu päivittäin sekä itsenäisesti että kollegojen kanssa käytynä vuoropuheluna. Kehitysidea voi päästä nopeimmillaan yhteiseen käsittelyyn jo päivän starttipalaverissa.

“Kehittämiskohteita mietitään yhdessä päivittäin starttipalaverissa, jossa teemme myös päätökset sen suhteen, tarvitseeko muutoksia tehdä. Jos asia on yksinkertainen, se voidaan laittaa käytäntöön heti”, Hakkarainen sanoo.

Esimies tai valmentaja puolestaan vie eteenpäin suuremmat ja muiden yksiköiden toimintaan vaikuttavat kehittämisideat. Siikaluoma näkee sujuvan kehittämistyön kannalta elintärkeäksi oikeat tavat toimia.

“Meillä on todella hyvin luotu malli, jossa kuka tahansa voi tehdä kehitysideoita. Ideoiden keskitetyllä arvioinnilla varmistetaan se, että meillä pysyy yhtenäiset toimintatavat”, Siikaluoma kuvailee rooliaan prosessikehityksessä.

Kehittämisen eri muodot

Kehittämistyötä tehdään OPssa hyvin monipuolisesti. Se voi olla työntekijän osaamisen itsensäistä kehittymistä, yhteisen työprosessin kehittämistä tai vaikkapa uuden palvelun kehittämistä. Kehittämisen eri muotoja yhdistää se, että päivitetään tekijöiden osaamista ja OPn yhteisiä toimintatapoja.

“Kehittäminen on tärkeää jo pelkästään siksi, että maailma ympärillämme muuttuu ja työn on muovauduttava sen mukana. Aktiivisuudella jokainen varmistaa sen, että on osaamista useista tehtävistä tai vaihtoehtoisesti on erikoistunut tietyn alan syväosaamiseen”, Siikaluoma sanoo.

Kehittäminen on myös usein hyvin nopeaa ja sen tuomat muutokset näkyvät työssä välittömästi. Hakkarainen näkee tämän kannustavan keskusteluun, joka tähtää asioiden parantamiseen. Motivaatio kasvaa, kun muutokset konkretisoituvat ja ovat nopeita.

“Muutosten ei tarvitse olla suuria ja mullistavia, mutta juuri pienet asiat varmistavat sen, että työskentely on sujuvaa”, Hakkarainen summaa.

Tiimien päivittäisjohtamiseen kuuluvien jatkuvan parantamisen tuokioiden ja oman osaamisen kehittämisen lisäksi OPssa hyödynnetään sprint-kehittämisen mallia, jossa yhdistetään asiantuntijuus ja ratkaisukeskeinen kehittäminen. Muutaman viikon mittainen sprintti tähtää asian perinpohjaiseen tarkasteluun eri näkökulmista ja parhaan mahdollisen toimintamallin löytämiseen.

“Sprintissä haetaan tunnistettuun ongelmaan juurisyitä. Niiden tarkastelun myötä usein kokonaisprosessit näkyvät tekijöille uudessa valossa, kun asioita tarkastelee helposti vain omasta perspektiivistään”, Siikaluoma kertoo.

Sprintin päätyttyä sprinttiryhmä esittelee testatut ratkaisuehdotukset johtoryhmälle, joka päättää ratkaisujen jalkautuksesta ja käyttöönotosta. Näin kehittäminen näkyy läpi yksiköiden ja selkeyttää työskentelyä yli tiimirajojen.

Ääni kuuluviin ja jälki työhön

Hakkarainen tietää, että parhaimmillaan kehittäminen näkyy asiantuntijatyössä viihtyvyyden kasvuna ja lisääntyneenä työhyvinvointia. Tekijälähtöinen kehittämiskulttuuri tuo muutokset mukanaan työhön hyvin konkreettisesti.

“Olen kokenut vuorovaikutteisen tyylin äärimmäisen hyvänä tapana tehdä kehitystyötä. Se kannustaa oma-aloitteisuuteen”, Hakkarainen kertoo.

Tapa madaltaa myös kynnystä keskusteluun. Kehittämiskohteen huomatessaan, on luontevaa nostaa asia esiin, ja lähteä hakemaan ratkaisua yhdessä kollegojen kanssa. Kehittäminen on käytännössä ajatusten siirtämistä teoiksi.

“Ideoiden ei tarvitse olla täysin hiottuja ja mietittyjä. Uskallan tuoda esiin myös huomion tasolla olevia asioita, joita voimme käydä läpi yhdessä”, Hakkarainen kuvailee.

Siikaluoma motivoituu kehittämisen mukanaan tuomasta muutoksesta. Itse kehitystyö tuo arvokasta näkökulmaa siihen, miten oma työ vaikuttaa kollegan työhön. Lisäksi kehittäminen ruokkii hänen mukaansa ratkaisukeskeistä luovuutta.

“Siinä näkee sen, että asioita voi muuttaa”, Siikaluoma tiivistää.

Ihmislähtöinen kehittäminen huomioi sekä asiakkaat että heitä palvelevat asiantuntijat.

“Kun kehittämistyö lähtee näistä näkökulmista, ei kauheasti voi harhaan mennä”, Siikaluoma sanoo.